项目成本。

控制面临的主要问题：人力资源成本增长过快人力(人工)成本是工程成本构成的主要因素。

最近几年，随着国家出台对农民工工资的保障制度，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。

原材料等价格不断攀升我国既是资源生产大国，也是资源消费大国。

在制造成本中，材料等原材料支出比重很大，施工企业尤为如此。

然而，随着国家建筑市场进一步开放，高等级铁路及公路的大量开发，自然资源相对紧缺，原材料等价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。

融资(财务)成本不易降低与几年前相比，企业无论是通过商业银行，还是通过内部资金中心融资，都再难以降低融资成本。

环保压力与日俱增目前，保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性和迫切性已被人们清醒地认识到。

这就使得企业必须在环保方面进行投资，而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。

方法/步骤
1
建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识。

项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。

提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。

2
深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革。

必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。

同时，建立和完善企业内部的配套改革，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。

3
制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。

第一，责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。

为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目部的责任成本。

公司为企业管理费+计划利润+劳保基金+财务费用+定编费;分公司为临设费+现场管理费;项目为人工费+材料费+机械资+其他直接费+材差;把可控制成本作为项目班子的责任成本，要求在此基础上降低成本几个点，“实行以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

第二，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。

项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如投标中的压价让利，工程本身的特点，项目班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。

合理测算承包基数，不仅能够保证企业的利益。

而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。

同时，便于项目与企业的两组成本核算，准确地反映项目管理水平。

第三，工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。

搞好项目成本预测需要大量的基础数据。

为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。

4
加强对工程项目施工过程中的成本控制。

成本控制是成本管理的第二阶段，是成本目标能否实现的关键环节。

工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好。

由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。

笔者认为，项目成本的控制和监督应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施。

第一，采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。

选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。

同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其它相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。

明确项目的管理组织有利于对项目成本的职能分工，保证对项目成本的控制。

第二，采取技术措施控制项目成本。

一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;二是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;三是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。

第三，采取经济措施控制项目成本，要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。

第四，采取合同措施控制项目成本，是施工企业实施成本控制的一个重要方面。

它是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。

目前，主要有三种形式：一是项目部与子(分)公司之间的内部责任成本承包合同(主合同);二是项目部与子(分)公司职能部门之间的专业管理合同(横向合同);三是项目部与劳务层之间的劳务分包合同(纵向合同)。

以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至子(分)公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，他们对成本控制都负有责任，形成完整的项目成本责任网，有利于项目成本的控制。

5
强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。

首先必须切实做好各项基础工作，加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建立健全原始记录，制订和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度等;其次，要划清成本费用支出与非成本费用支出的界限;第三，严格遵守成本开支范围，划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限。

6
加强成本分析与考核工作。

成本分析应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度(月)召开经济活动分析会，协助项目部分析成本盈亏的原因，并制定对策。

成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。

搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师为首，生产、技术、预算、材料机械、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。

7
设置财会技术管理工程师岗位，培养和造就一批精通项目成本管理的专业人才。

财会技术管理工程师是指既精通工程技术，又懂成本管理，同时熟悉财务工作的一种复合型人才。

他们连接了工程技术人员和财务人员的传统职责的断层，在成本管理中起着桥梁的重要作用，使双方能更好地协调、沟通，避免成本降低措施的盲目性;在财会技术管理工程师的努力下，能实地解决成本项目中的重要影响因素，优化成本状态;进一步发挥广大技术人员在成本管理中的作用，实行全方位的成本管理。

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业效益的源泉。

强化项目成本管理，是施工企业成功之本。

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